Job Satisfaction

Betulkah, jika seorang karyawan yang puas, akan memicu prestasi kerjanya meroket? Di era 70-an, diyakini jawabnya ya, dengan “Y” besar. Tapi, saat ini, menurut pakar organizational behavior, nyaris menjadi mitos belaka. Variasi berbagai dimensi yang memicu kepuasan dan berbagai pengaruh faktor eksternal terhadap sebuah pekerjaan, menghasilkan persoalan kepuasan kerja menjadi rumit. Dulu, orang bisa puas karena pekerjaan itu sendiri adalah bagaian penting dan menyatu dengan kepuasan. Tapi, kini, dengan bantuan teknologi, seseorang tidak perlu puas dulu untuk menghasilkan output prestasi yang optimal. Seorang operator forklift, tetap bisa mengangkat beban beton puluhan ton, walau dia jengkel dan tidak puas dengan bosnya. Padahal, pergulatan organisasi hari demi hari, terhadap pengembangan SDM nya adalah memberinya ruang, atmosfir, dan peluang dalam kerjanya untuk memperoleh afeksi kepuasan agar performance kerjanya tetap tinggi dan berkualitas. Tapi, disini problemnya. Bagaimana memahami berbagai dimensi kepuasan kerja dan pada perspektif bagaimana seorang karyawan memandang dimensi itu sehingga dapat membuatnya trance, “mengalami”, atau “bersetubuh” dengan kepuasannya dalam bekerja. Paling tidak ada lima dimensi pekerjaan (Jhon Locke, 1934) yang dilihat karyawan untuk membuatnya puas, yaitu: gaji, teman kerja, pimpinan, lingkungan, dan pekerjaan itu sendiri. Tapi, cara memandang kepentingan dan struktur dimensi ini ternyata berbeda pada setiap karyawan. Ada lima orientasi umum yang menggambarkan proses seseorang puas bekerja.

Pertama, teori proses perbandingan (Vroom,1964). Individu, punya standar afeksi tentang lima dimensi diatas dan membandingkannya dengan persepsi, sejauhmana standar terpenuhi. Jika, by perception standar terpenuhi, maka dia puas. Pemahaman persepsi individu, penting bagi organisasi untuk menyelami perbandingan itu.. Kedua, teori instrumentalis. Karyawan punya instrumen tentang sejauh mana sebuah pekerjaan bernilai untuk membuatnya puas. Kalau promosi, adalah sebuah instrumen kepuasan, maka dia akan bekerja keras untuik memperolehnya. Ketiga, teori perbandingan sosial (Salancik&Pfeffer,1977). Seseorang memilih pekerjaan, tanpa memiliki sebuah persepsi kepuasan tentang pekerjaan itu. Pokoknya kerja saja. Tapi, dia akan mengamati lingkungan sosialnya, dan mencoba meraih kepuasan dari lingkungan itu. Kalau orang disekelilingnya bekerja dengan puas, dia akan turut menikmatinya, begitu pula sebaliknya. Artinya, semangat team work , sebagai ekspresi dimensi hubungan kepuasan interpersonal perlu terus dijaga. Keempat, teori equitas (Pritchard,1972).. Karyawan akan membandingkan pekerjaanya (input-output) dengan orang lain. Kalau input kerjanya (tenaga,waktu,dedikasi) sama dengan orang lain, tapi outputnya (gaji, promosi, peluang) yang diterimanya tidak sama, dia akan tidak puas. Perlakuan yang sama, keadilan, dan sosiologi kerja menjadi penting dipahami organisasi.P.S. Goodman (1972) mengingatkan, bahwa setiap bentuk ketidakadilan yang dirasakan , akan memicu reaksi karyawan untuk menghilangkannya. Kelima, teori dua faktor (Herzberg, 1966) yang melihat bahwa dimensi antara faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) dan faktor penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction) berbeda. Faktor yang pertama, berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri seperti; pengakuan, otonomi, dan tanggungjawab. Sedangkan faktor kedua berkaitan seperti gaji, kondisi kerja, dan perilaku hubungan manusiawi pimpinan atau rekan kerja. Antara gaji yang tinggi dan otonomi pekerjaan yang luas, berbeda dimensinya. Menambah gaji karyawan, berarti hanya mengurangi ”ketidakpuasannya”. Tetapi, memberi otonomi, berarti ”memperluas” kontinum kepuasannya.

Kepuasan kerja, telah dieksplorasi sejak lama dalam berbagai riset hingga dipraktikkan diorganisasi sampai hari ini, namun, ”wilayah” ini tetap menjadi ”black box” yang misterius bagi organisasi. Menemukan setiap potongan ”puzzle” kepuasan kerja, dan memberinya intervensi yang tepat, akan mendorong job performance lebih tinggi.